Kapacitetstrappen

Problem

• Før kapacitetstrappen havde hvert enkelt afsnit en handleplan der overordnet skitserede de lokale handlinger ved en given kapacitetsudfordring. Handleplanerne var ikke afstemt på tværs af hopsitalet og derfor kunne afdelingernes handlinger potentielt agere som flowstoppere på tværs af afsnittene. Kapacitetstrappen er med til at understøtte at alle afsnit bidrager til en patientsikker kapacitets- og flowstyring på baggrund af foruddefinerede og afstemte handlinger.
  
  
• Tidligere blev handlingerne iværksat når RHH var i kritisk overbelægning. Med kapacitetstrappen ønsker RHH, at kapacitetsstyringen bliver en fast del af den daglige drift, således at hospitalet kan forblive i en normal drift hvor der er disponibel kapacitet og ressourcer til patienten.
  
  
• Effekten af kapacitetstrappen er,
  • At afsnittene på RHH får en fælles kapacitetsstyringskultur med fokus på rettidig og kontinuerlig kapacitetsstyring
  • Generiske tjeklister og arbejdsgange for den daglige og kontinuerlige kapacitetsstyring
  • At alle ansatte med koordinerende funktioner anvender en tjekliste med prædefinerede handlinger og overvejelser der skal gøres. Dette bidrager til en reduktion af overbelægning og udfordret drift 
  • At alle ansatte med koordinerende funktioner har en liste over prædefinerede mulige flowudfordringer. Listen indeholder samtidigt de løsningsmuligheder der skal iværksættes for at forebygge eller løse den pågældende udfordring.

Løsning

Løsningen er et fælles handlingsanvisende kapacitetstyringsværktøj til RHH -kaldet for kapacitetstrappen.

Kapacitetstrappen er udviklet af RHH og som de første i RM. Har inspireret andre hospitaler til at udvikle en kapacitetstrappe, såsom Randers og Gødstrup.

Kapacitetstrappen er inddelt i fire kapacitetstrin:

1. Normal kapacitet og drift
2. Overbelægning og/eller udfordret drift
3. Kritisk overbelægning og/eller drift
4. Crowding

Som det første er hvert trin defineret ud fra antallet af disponibel sengekapacitet samt ressourcer (medarbejderressourcer samt apparartur).

Herefter rammesætter trappen indenfor hvert trin:

• Hvem har et ansvar for at handle? Er det afsnittet eller det hospitalet? Er det den lokale afsnitsledelse eller flowkoordinatoren?
• Hvilke handle muligheder er der indenfor hvert kapacitetstrin. Valg af handling afhænger af den identificerede flowstopper og skal forebygge, at en potentiel kapacitetsudfordring eskalerer
• Hvilke møder afholdes der i fællesskab, for at drøfte og agerer rettidig på kapacitetsudfordringen.

Proces

Den udfordrende kapacitetsstyring blev løbende italesat og dagsordenssat af både af HL, styregruppe, flowkoordinatorerne samt de kliniske koordinatorer fra afsnittene.

Den specialeansvarlige flowkoordinator startede med at tage på besøg ved alle afsnit med det fokus af identificere patientens kliniske logistik gang igennem hvert afsnit.

1. Undervejs ved runderne blev det tydeligt, at der var en ulige kapacitetsstyring på tværs af afsnittene samt forskellige perspektiver på kapacitetsstyringskulturen (arbejdsgange, møder, deltagere, relationer imellem afdelinger)
2. For at at undersøge betydningen af afsnittenes ulige kapacitetsstyring, besluttede RHH, at lave en kvantitativ undersøgelse af hvordan den ulige lokale kapacitetstyring påvirkede RHH´s samlede mulighed for at kapacitetsstyre. Den kvantitative undersøgelse skulle belyse hvordan hvert enkel afdeling arbejdede med estimerede udskrivelse som en del af deres kapacitetstyring. Samlet set viste undersøgelsen at den ulige kapacitetstyring medførte, at der på en tilfældig dag var der en divergens mellem estimerede og faktiske udskrivelser på 52 patienter på RHH (64%) dvs. at der på dagen samlet var estimeret 29 udskrivelser, men at der faktisk blev udskrevet 81 patienter. Undersøgelsen viste også, at der var store ulighed i hvor gode afsnittene var til at estimere udskrivelser. Et afsnit havde en divergens mellem estimerede og faktiske udskrivelser på 1,25 patient. Et andet afsnit havde en divergens på 9 patienter henover en dag. Det betød, at den kvantitative undersøgelse understøttede de kvalitative observationer der var blev foretaget ved runderne i afsnittene.
3. Resultaterne blev forelagt for formanden for styregruppen for Sikkert Patientflow ( daværende Sygeplejefaglige direktør)
4. Herefter blev der arbejdet på en foreløbigt udkast for en ny model, som blev præsenteret for først Styregruppen for Sikkert Patientflow og senere for Driftsrådet 
   - I udviklingen af modellen blev der lagt vægt på at der skulle være gennemsigtighed på tværs af afsnittene
   - Modellen skulle visualisere, at en øget kompleksitet i kapacitetsudfordringen betød, at det var andre greb der skulle iværksættes samt et andet ledelsesniveau der skulle involveres
   - Modellen skulle tydeliggøre betydningen og konsekvensen af den daglige kapacitetsstyring, samt tydeliggøre de krav og standarder der forventes af afsnittenes daglige og kontinuerlige kapacitetsstyring.
   - Modellens 1. udkast blev udarbejdet ud fra de observationer der blev foretaget ved runderne. 
5. Modellens elementer styrket ved inddragelse af kliniske koordinatorer samt oversygeplejersker fra hhv. et kirurgisk, medicinsk speciale samt fra en akut modtageenhed.
   Opgaven betød, at gruppens deltagere i en periode skulle afdække og beskrive, hvilke daglige handlinger der blev iværksat i den daglige kapacitetsstyring for at skabe flow og forebygge  kapacitets- eller driftsudfordring. 
6. Efter gruppens dataindsamling blev modellens elementer, samt alle de tilhørende retningslinjer tilrettet og kvalificeret af styregruppens medlemmer.
7. Styregruppens og driftsrådets medlemmer fik til opgave at komme med input til ønsker til den fremadrettede afprøvnings-og implementeringsplan. Formålet var at skabe motivation og opbakning igennem inddragelse og relationel koordinering.
8. Herefter blev der udarbejdet en implementeringsplan for 2023 der indeholder:
   - Undervisningsdage for alle medarbejdere og alle ledelsesniveauer på RHH
   - Alle afsnit får tilbudt 2 årlige følgedage med den specialeansvarlige flowkoordinator med fokus på implementering, anvendelse og udvikling af den lokale kapacitetsstyring.
   - Læring fra følgedagene bliver delt på tværs af afsnittene ved de tværorganisatoriske og tværfaglie driftsrådsmøder
   - Datoer for simulationstræning for Afdelingsledelserne og Hospitalsledelsen samt flowkoordinatorerne. På sigt også de Kliniske koordinatorer og Oversygeplejersker-2024
   - Fokus perioder i løbet af 2023 fx. Task force og afholdelse af kapacitetstyrende møder
   - Besøgsrunder med SundhedsIt for at understøtte den lokale kapacitetstyring med anvendelse af Klinisk Logistik som værktøj
   - Afholdelse af temadage for kliniske koordinatorer og driftsspecialister (i alt deltagere fra 15 fsk. enheder)
   
9. For at skabe gennemsigtighed og tilgængelighed af kapacitetstrappens aftaler er styringsværktøjet blevet udviklet som en app på Intra. Dette øger medarbejdernes adgang og brug af kapacitetsstyringsværktøjet samt understøtter gennemsigtigheden af de tværorganisatoriske aftaler.
10. Endvidere er der løbende blevet kommunikeret på intra omkring processen for det nye kapacitetsstyringsværktøj.

Nøgleord

   OrganiseringDigitaliseringPersonaleInitiativprisenAppAktivitet

År

   2023